Investigando el fenómeno del liderazgo, he pretendido concretar, o más bien definir, cuales son las características del líder. Y ante la pregunta de ¿por qué ciertos jefes son unos buenos líderes, cuando otros en condiciones similares, no lo son?, he llegado a la conclusión que la pregunta por qué conduce a la respuesta quién.

Veamos un ejemplo.

¿Por qué Luís Herrero es capaz de conducir un grupo? Porque es Luís Herrero quien  tiene desarrolladas las cualidades que le permiten hacerlo. Las competencias de la Inteligencia Emocional.

Si bien aquí no vamos a desarrollar un completo tratado sobre la Inteligencia Emocional, los diversos ejemplos que se plantean, demuestran como la I.E. puede marcar la diferencia respecto a los factores del éxito en la organización.

La I.E., que bien puede definirse como el uso inteligente de las emociones, es la principal responsable del éxito o fracaso de los profesionales, jefes, líderes, padres, etc.

Con el fin de conocer las bases de esta teoría psicológica de la que tanto se ha hablado, presentaremos a continuación una breve introducción a la misma.

Utilizando el modelo de competencias desarrollado por David C. McClelland a través de más de 20 años de investigación en su empresa McBer and Company, Daniel Goleman, a quien todos ya conocemos, ha sacado el tema del estricto y teórico claustro académico y lo ha llevado a la comprensión de la gente de la calle, reorganizando y clasificando la Inteligencia Emocional en el trabajo (base del liderazgo) en cinco grandes grupos: la autoconciencia, el autocontrol, la auto motivación, la empatía y las habilidades sociales. Los tres primeros hacen referencia al dominio de uno mismo. El resto, al de las relaciones con otras personas.

Sin I.E., una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica y una fuente inagotable de ideas, sin embargo no llegará a ser un líder.

Definamos cada grupo.

La autoconciencia.  ¿Cómo se puede reconocer? Ante todo se distingue por la sinceridad y por la capacidad  de evaluarse uno  mismo de forma objetiva y realista. Una de las señales de identidad de la autoconciencia es el sentido del humor con tintes de autocrítica. Las personas auto conscientes conocen y se sienten a gusto hablando de sus limitaciones y sus éxitos, y se interesan por las críticas constructivas. Las personas auto conscientes se reconocen además por su auto confianza.

El autocontrol es otro componente de la Inteligencia Emocional que nos impide ser prisioneros de nuestros propios sentimientos. Las personas que controlan sus sentimientos e impulsos son personas capaces de crear un ambiente de confianza y honestidad. A su alrededor, la política y las luchas internas se reducen sensiblemente y la productividad aumenta. El autocontrol es también importante por razones competitivas. Hoy en el mundo empresarial se ha de convivir con el cambio y la innovación. Quienes mejor dominen sus emociones podrán adaptarse mejor a los cambios.

La auto motivación es como la autoestima de la Inteligencia Emocional. A las personas motivadas les encanta aprender, buscar retos creativos, se sienten orgullosos del trabajo bien hecho y dan muestras de una energía sin límites para hacer las cosas lo mejor posible. Siempre están superándose a sí mismos y acostumbran a llevar cuenta de sus logros. Son personas que con su optimismo contagian el impulso de superar metas. El compromiso y la iniciativa son también dos de sus cualidades.

La empatía. El líder de un equipo tiene que tener capacidad para comprender los distintos puntos de vista en un asunto. Debe ser capaz de captar las distintas sensibilidades que un problema común despierta  en cada uno de los miembros de un equipo. Debe promover la pluralidad para enriquecer al equipo y a sus componentes. El diálogo a veces puede ser motivo de malos entendidos. La empatía es el catalizador.

Las habilidades sociales es el quinto componente. Se encamina a un fin muy concreto, orientar a los miembros del equipo en la dirección que más convenga al fin empresarial, todo ello desde la simpatía en la comunicación y el buen clima en los  equipos de trabajo. El líder tiene que saber aplicar su influencia en cada uno de los colaboradores, utilizando adecuadamente la comunicación. Debe ser capaz de desarrollar colaboración y cooperación. Ante cualquier decisión ha de ser resolutivo. Y también capaz de liderar al equipo hacia el cambio.

Fuente: www.mailxmail.com

Imagen: unlugarllamadotristeza.blogspot.com

Por: @PilarJerico

¿Qué nos espera en la gestión de personas para el futuro año? Montse Mateos ha escrito un artículo analizando la posibilidad de que en el 2010 comiencen los famosos brotes verdes. También recoge unas reflexiones que compartimos sobre las tendencias en la gestión de personas. A continuación, desarrollo aquellas que creo que durante los próximos meses tendrán un mayor impacto en el ámbito de los Recursos Humanos, más allá de la crisis económica.

Lógicamente los siguientes aspectos dependerán de cada empresa y sector… y como con cualquier otra previsión, será el tiempo quien dirá.

1. Liderazgo 2.0: Se comenzará a abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Todo ello será gracias al impacto de la Era de la Colaboración, la tecnología 2.0, los nuevos modelos de creación de valor y los nativos digitales, lo que ofrecerá nuevas oportunidades de negocio. Y lo más interesante, este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano. Y al igual que ocurrió con Internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y otras esperarán a verlas venir. Y cuidado, el 2.0. no solo es disponer de un blog, sino de cambios de dirección mucho más profundos.
2. Gestión del cambio y de la transformación: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se embarquen en el mundo 2.0., tendrán que seguir ajustando plantillas o estén en reanimación de compañías que ha sufrido en el 2009. No sabemos qué ocurrirá en el 2010, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de la crisis. Y todo ello requiere una transformación.
3. Gestión del NoMiedo y de las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionarlas para no perder la ilusión. Desgraciadamente, el miedo se ha acentuado con la crisis y muchos directivos que abogaban por el talento, están utilizando métodos bien poco talentosos. Y ello, una vez más, es incompatible con la creatividad y con los estados de ánimo que ayudan a que los profesionales den lo mejor de sí mismos.
4. Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías como Banesto están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.
5. “InFormal Learning”: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Una de las dificultades del elearning era el uso de Internet por parte de los propios interesados. Ahora, este problema ha cambiado y tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas.
6. Cliente y márketing: Las áreas de recursos humanos se deberán orientar cada vez más a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de márketing en su gestión interna. Posiblemente, sea una de las áreas que menos trabaja en su imagen interna. Todo ello le supondrá, además, orientarse aún más al negocio.
7. Comunicación 2.0: Las redes sociales serán más relevantes en la comunicación de las empresas. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por este tipo de herramientas. Creo que son cosas bien diferentes, pero no cabe duda que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: De dentro a fuera de la compañía; de arriba abajo.
8. Fronteras líquidas: Las divisiones entre áreas se diluirán más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura no tiene mucho sentido a lo largo del tiempo porque éstas irán cambiando cada vez más rápidamente.
9. Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos puede ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial, en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco pueden abonar los sueldos que se pagaron antaño. La solución es la flexibilidad por ambas partes.
10. Conciliación vida personal-profesional: Una solución que gana fuerza como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional y en especial, la conciliación de la vida personal con la profesional.

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